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Na Companhia de “doadores” e “tomadores”

 

Todos os dias, os funcionários tomam decisões sobre se devem agir como “doadores” ou como “tomadores”. Quando agem como “doadores”, contribuem para ajudar os outros sem pedir nada em troca. Podem oferecer ajuda, partilhar conhecimento ou fazer apresentações valiosas. Quando agem como “tomadores”, tentam fazer com que as outras pessoas sirvam os seus fins, enquanto guardam cuidadosamente para si a sua própria experiência e o seu tempo.

 

As empresas têm um forte interesse em promover o comportamento de doador. A vontade de ajudar os outros a alcançar os seus objectivos está no cerne de uma colaboração efectiva, inovação, melhoria da qualidade e excelência no atendimento. Em locais de trabalho onde esse comportamento se torna a norma, os benefícios multiplicam-se rapidamente. Empresas com maiores níveis de doação demonstram maior rentabilidade, produtividade, eficiência e satisfação dos clientes, juntamente com custos mais baixos e menores taxas de rotatividade. Quando os funcionários agem como “doadores” facilitam a resolução de problemas, formam coordenações eficazes e constroem culturas coesas de suporte que apelam a clientes e fornecedores.

 

No entanto, mesmo quando os líderes reconhecem a importância do comportamento generoso e o pedem aos seus funcionários, estes, por vezes, recebem mensagens confusas sobre a conveniência de agir no interesse dos outros. Muitos funcionários estão sujeitos a sistemas de recompensa que não estão alinhados com esta visão: em decisões de promoção, apenas uma pessoa avança, enquanto o resto das pessoas são deixadas para trás. Por exemplo, com uma escala de avaliação de desempenho forçada, por cada funcionário que ganha uma nota máxima, outro deve receber uma nota mínima. Estas situações viram os funcionários uns contra os outros, encorajando-os a enfraquecer as relações, ao invés de apoiar os esforços dos seus colegas. Mesmo sem um sistema de pontuação, a delimitação rigorosa da responsabilidade e o foco em métricas de desempenho individual pode causar uma mentalidade de querer tomar vantagem sobre os outros.

 

Muitas vezes, ao procurar modelos de sucesso nas suas empresas, os funcionários encontram novas razões para não serem muito generosos. Por exemplo, se um engenheiro gasta muito do seu tempo em ajudar os demais, torna-se menos produtivo porque completa menos trabalho próprio. O mesmo se passa com vendedores: os que têm forte preocupação em ajudar os outros acabam por gerar menos receitas.

 

Isto cria um desafio para os gestores. Podem promover a generosidade sem cortar a produtividade? Como podem evitar situações em que as pessoas que já são generosas dão demasiada atenção a outros, enquanto que colegas mais egoístas sentem que têm ainda mais direito de receber essa atenção? Como, em suma, podem proteger as pessoas boas de serem exploradas pelos mais egoístas?

 

Parte da solução deve residir em envolver os “tomadores” – fornecendo incentivos para que colaborem e estabelecendo repercussões se recusarem pedidos razoáveis​​. Mas, ainda mais importante, é ajudar os “doadores” a controlar os seus impulsos generosos de forma mais produtiva. A chave é fazer com que esses funcionários compreendam o que é ou não generosidade, distinguindo-a de outros atributos, como timidez, disponibilidade e empatia.